【工作】初任管理者们必须趟过的坑

每个管理者都在工作过程中不断修炼自我，同时又一边填补自己曾经踩过的坑。Facebook产品设计总监以自身经验，道出了管理工作中的各种误区，希望能给大家带来一些警示。

文 |Julie Zhuo 来源 | IXDC

第一次管理别人是在七年前，当时我已经毕业三年并且开始了我的第一份设计工作。那时的我真的是个非常不合格的管理者，因为我几乎没有被别人管理的经历，更不用说管理别人了，我真的一直很感激我那时的领导对我的信任。

话说回来，这件事让我们明白，一个有见识的管理者能看到你看不到的东西，并且能推动你去完成你本认为不可能完成的事。

在这七年里，我主要管理的是产品设计师，还有一些UI设计师和用研。最近我管理的是其他设计主管。

我很热爱我的工作，这份工作很困难也很让人抓狂，但同时又很美妙，因为这份工作的一切都跟“人”有关，要与他人打交道，要去理解他人，还要找到最优秀的人才。我明白我们每个人都不完美，但即便如此，我们仍然会团结起来去完成我们无法独立完成的事。

做管理虽然和为人父母一样是一种没有现成教条和既定规则，但还是有优秀管理者和糟糕管理者之分。

优秀管理者能带来更好的结果，这个结果可能在一周、一个月、甚至好几年都没法衡量，但总有一天它的影响会像黎明的曙光一样浮现出来。

下面是我这些年所得到的一些教训，希望以后每年都能吸取更多的教训。

要想成为一名优秀的管理者，必须乐于与人打交道

当有人告诉我他们在思考怎样成为管理者时，我一般会先问他们一个假设性的问题：

如果你整天都在与人连续地一对一的交谈中度过，你会觉得这很可怕还是很有意思？如果你认为每天连续8小时和人交流很可怕，那么你可能不会喜欢日常的管理工作。如果与人交流不是你的菜，那么管理对你来说很可能是件苦差事。

你会开始怀念以前做具体执行的日子，不需要与人沟通，也不需要你帮别人卸下重担。

在这方面我有很深刻的教训。因为我曾经将一些我认为有管理能力的人提拔成管理者，没想到却毁了他们，最后彻底地失去了他们。

很不幸的是，除了成为一名管理者，你的职业发展道路又在哪里呢，一辈子做具体执行工作？当一个不善与人相处的人成为糟糕的管理者时，只会采用物质激励将会导致失败的结局，这会让整个团队都很受罪。

如果你发现自己正处在职业生涯的十字路口，那么先问问你自己是否真的对管理感兴趣。

能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。

知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标

在我做管理工作前，我以为管理者是该专业水平最高的，毕竟主管的主要工作就是对团队成员提出反馈意见，如果你自己不是在各个方面都很优秀，又如何做到这一点呢？

这也是我在很长一段时间都对当设计主管缺乏信心的原因。我从来不觉得我是团队里最优秀的产品设计师。但是，我发现每个人都希望我是最优秀的设计师，或者说我不得不做好管理工作。

更糟的是，我对我的领导也是抱有同样的想法，我更倾向于认为他们都是对的，这意味着我基本不会质疑他们的决定。如果团队出现了什么问题，我会把问题抛给他们，认为这是他们应该解决的问题。

这种线性思维对我自己、我的团队以及我的领导都是破坏性的。正是这种思维导致了我们以完美为导向的企业文化，我们害怕承认自己的弱点，不敢面对失败。

我们都在伪装，就像鸭子一样，在水面上看起来是在优雅的滑行，其实在水下双脚却在拼命地划动。

你要明白，没有人是完美的。在某些方面我们是超人，但在其他方面我们什么都不是。期待团队的领导者在技术方面比团队中任何人都牛X是件不现实的事。

作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。

要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力

管理者受人尊重吗？他们有战略眼光的吗？他们善于演讲吗？他们一天能完成20个重要任务吗？他们能调解冲突吗......这些问题是我以前判断管理职优秀与否的标准。

我并不是说这些不是好品质，但是检验管理者是否成功的标准很简单：他们的团队很出色，但团队领导却不突出。

什么意思？从最基本的层面上来讲，你的个人成就并不会对他们造成多大的影响。

你可以是这个世界上工作最努力的、最聪明的或者是最受爱戴的领导，但是如果你的团队超过20人却在业内毫无名气，那么很遗憾的告诉你，你在任何地方都不会被认为是个出色的管理者。

当然，话说回来，有时候有一个糟糕的管理者反而会比较幸运，因为糟糕的管理者没能力去推动团队成员，最后可能还得到了出乎意料的结果，或者他们继承的就是一个本来就很出色的团队。

但是长久来看，他们还是会面临这样的情况：优秀的员工不会在他们并不尊重的领导下工作太久，那些不是真心想帮助团队获得成功的领导也是一样。

如今，我非常钦佩那些拥有杀手级团队的领导者，即使我对他们并不了解。毕竟，他们能够吸引并留住那些天才都是有原因的。

如果作为管理者，你在很多方面都是团队中最强的，这样虽然看起来自我感觉会比较良好，但请相信我，你的团队不可能很出色。

团队的多样化有诸多的好处，有些人的强项正好是你的弱项，有的人能教会你很多东西或者能让你从新的视角去看待问题。这是一个管理者成长最快的方式。

如果你不确定你的团队是否符合这一点，那么问问你自己是否从你的成员中学到过任何有价值的东西。如果你很难举出这些例子，那么是时候把目光放在建设更有野心的团队上面了。

与高级管理者相比初级管理者最大的优势，就是广阔的视野

新任管理者时常会问我，“有没有什么课程能帮助我快速提升管理技巧？”我曾经也问过自己同样的问题，期望着有一些宝贵的经验能帮我加速成长。

然而现在，如果要我说真话的话，我会说很多管理方法如果没有真正的实践，是没有办法单从理论上学习到的。也就是说，我相信要成为一名真正有实力的高级管理者至少需要3年或更长时间的磨砺。

这是没有捷径的，单靠几个月甚至是一年的时间来看书、读文章、向其他人请教是不够的，虽然这么做的确会让你更快地积累这方面的经验。

管理并不是像画画一样靠长时间闭关训练或许就可以炼成的。为了学习和成长，你应该抓住各种能够扩展自己视野的机会。

关注“为什么”要比关注“怎么做”重要

我曾经花了大量的时间来思考一些问题，比如：“我如果不事必躬亲，怎么能保证一切事务正常运转呢？”、“怎么保证给予员工的反馈意见是足够正确的呢？”、“设计师、产品经理、工程师合作最好的协作方式是什么？”。

这些问题都很有意思，现在我意识到我在无意中假设了获得出色成绩的最好方式是建立在“怎么做”上面的，或者是建立在每个人日常都可以完成的事情上面。

所以我和我的团队倾注了大量的精力在这些细节上面，比如现在有个具体的问题A，我们就全部一拥而上来讨论能解决这个问题A的最好方法。

但后来我渐渐的开始理解，获得出色成绩不是依靠讨论“怎么做”，而是依靠探究“为什么”。

假如你们团队都是一群聪明能干的人才的话，有两个因素会阻碍团队的发展：一是缺乏积极性，二是没搞懂什么是真正重要的事情。

对什么是真正重要的事情感到困惑，一般是发生在没有明确目标的情况下。

如果给你一个任务是要将某个操作的效率提高20%以上，你会每天积极早起晚归，把你的激情和精力倾注在这个任务上吗？如果出了什么bug，你会推掉和朋友的聚餐，煮一碗泡面就通宵把问题解决吗？我不会。我无法真正的被数字、图表、或者“最有效率”这样抽象的概念所激励。

但是如果你跟我说，“嗨，如果你把这个操作的效率提升20%，那么使用该服务的500万用户在loading页面上将少花5秒以上的时间”，我立马就会有很高的积极性。如果我自己有类似的这种要等待5秒的令人恼火的经历的话，那我会有双倍的动力。

同时，我在很多地方都会高度赞赏并推崇“快速行动”。为了迎合这种价值观，团队在上线新功能的时候可能会设立激进的 Deadline 。但如果不是所有人都明白为什么要快速行动，那么激进的 Deadline 就会让人觉得蛮横无理。

如果这个Deadline不能给产品带来任何好处，你会怎么办？你会继续做下去并将这个产品发布吗？任何一个理智的CEO都会说：当然不会。

如果我们没有信心让别人都想用这个产品，那么显然我们也没有急于发布这个产品的必要。但是如果团队成员不明白你们更重要的目标是创造有价值的产品，那么他们可能会被 Deadline 带偏方向，不能做出对整个公司最好的决定。

罗马不是一天建成的，也不是只靠做一个任务来完成的。一个优秀的结果是组织内的每个人朝着同一个正确的方向努力的副产品。你永远无法完全掌握“怎么做”。应该给予团队成员足够的信任，让他们在遇到突发状况时能够即兴发挥。

你可以控制团队的愿景，让他们理解为什么他们在这里工作，让他们知道如果你们成功了，会是怎样的一番景象。你要将“为什么”的理念贯彻到每个项目，每个任务中，直到你听到周围的人也开始给“为什么神教”传播福音。

如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转，砖块会砌在正确的位置，康庄大道会迅速的浮现出来，到时候，每个人心中所构想的光明城堡的景象将会从一片尘埃中闪耀地升起。

一个优秀的人才和优秀的团队合不来，那也没关系

在我最开始做管理的时候，我相信人性本善，可能你会认为我太乐观。我觉得如果两个聪明又善良的人合不来，那一定是这中间有什么误会。

所以，我有责任去化解这些误会。最后，我获得了管理者的超能力：能辩证的看待双方的陈述、超有耐心、以及每天花费大量时间与人沟通的极度忍耐力。

所以，当某个团队成员告诉我他们对某些事情不满时，我会立马进入战斗状态，来帮他们看到这件事情的另外一面。我会动之以情晓之以理地告诉他们，事情没有他们想的那么糟糕，并且坚信他们看到的是最糟糕的一面。

然后我会以同样的方式从另一个人的角度来考虑，对他们不满的地方进行解释，尝试达成一个让每个人都高兴的结果……我总是觉得一定有某种有效的方法能够解决这些问题。

这些年，我也时常会经历团队中那些有才华、也很nice的成员流失，他们都是我非常乐意继续共事的人。每一次让他们离开都很艰难，因为对他们来说者可能意味着是一种失败。

当两个有才华又很nice的人不能一起工作时，我没法调解。这就像不能拼在一起的乐高部件，不能放在一起煮的豌豆和胡萝卜，显然我确实做错了什么。

现在，我的看法有了一点点改变。我当然不是完美的，我也做过一些最终导致成员离开的错误决定。但是我现在也明白了一个人的价值观以及她所在环境的价值观对特定关系是否融洽有着至关重要的作用。

有一种东西，你可以叫它“默契”、“化学反应”、或者“和谐”……意思就是说一个成员最在乎的事情也是一定要是他们团队或公司最在乎的。

否则，当事态严重到需要作出艰难决定时，那个人将会感到她所偏爱的东西在被不停的践踏。

有时候，如果无法与某个团队达成“默契”， 跳到同一个公司的另一个新团队也可以解决这个问题：新的同事、经理以及面对的截然不同的难题，有时也会转变得具有惊人的生产力。如果这也不管用，那么可能这种“默契”是贯穿全公司的，只有与公司分道扬镳才是对每个人都好的选择。

你永远不会因为过早地将一个不合格的人踢走而后悔，你只会后悔踢走得太晚

在我最开始管理别人的时候，我认为我最重要的角色定位是团队的捍卫者。我有责任支持他们，保护他们，倾听他们的声音。

如果某个人的处境很艰难，比如项目进展很艰难、受到同事尖锐的批评、和其他人合作遇到麻烦，我会对自己说，我不挺身而出谁挺身而出？作为他们的领导，我是最后的防线。而且每个人在犯错时都应该得到第二次机会。

这样，当团队中有人开始暴露出问题的时候，我会投入双倍的精力到他们身上。我会花更多的时间与他们一对一面谈，会越来越频繁的给予他们反馈意见，会更加投入到他们的项目中。我会在他们的同事面前站出来，帮助他们获得更多的理解和时间，这样他们就有充足的时间来回应反馈意见，并且改掉他们的行为。

可惜的是，80%的情况我做的这些努力并没有什么用。

实际上，有些人在团队中工作不好有三点原因：

只有对问题有清的认识才能解决问题，而且需要合适的时机和大量的时间。如果一个人缺乏他所在岗位的必备技能，那么无论你给他提了多少建议和意见，也很难期待他能快速转变。

故事的结局通常是，我花费了大量的时间和精力尝试帮助那些在工作中苦苦挣扎的人，最后惊醒的发现我把一周整整一半的时间花在了这些人身上，压力山大，筋疲力尽。

后来我的观念发生了转变，因为我意识到盲目的为某人出头实际上对那个人是有害的，同样也会给一个优秀的团队增加成本。当这些人意识到他们不被信任时，我帮助他们反而会让他们倍感压力，意志消沉，因为他们觉得我管得太多了，对他们做的任何事情都要批评一番。

同时，团队没有耐心等待我做出更果断的决定，每次我插足这些事就意味着团队成员不得不忍受着和那些不能让人兴奋还会影响心情的人一起工作。

说到最后，你对那些工作吃力的人做出的最善意，最关怀的事情就是向他们坦白，对他们在哪些方面能给团队发展提供帮助设立明确的期望，如果你觉得他们不能给团队带来助力那就尽快把他们从团队剔除。

你的团队成员应该尊重你，但你也没有必要让他们赞成你说的或做的任何事

在我最开始当主管时犯的一个错误就是，以为要得到其他人的尊重和喜欢，那么我做事情就要征求组内所有人的意见。

我希望我的团队组员和我一起会感到舒适，就像他们会信任我一样。我希望他们认可我这个领导。总是感觉如果做一些他们不同意的决定会让自己迅速地陷入“孤家寡人”的境地，就是总是被人暗地里抱怨，容易遭白眼的那种。

反过来说，如果团队某人跟我说，“嗨，我想做面试官/这个暑假带个实习生/参与X项目”，我都非常乐意帮助他们达到目的，我几乎都回答的是“当然可以，我支持你”。

事后看来，这些举动非常明显的证明我是一个耳根子有点软的人。想做一个受欢迎的领导的强烈渴望让我即使在批评别人时语气也很柔和。

我根本不能将那些家伙推出他们的舒适区，即便推出舒适区能给他们带来好处；总是毫无原则的支持他们自己的意愿，即使不能带来最大的团队利益；在其他方面，如果其他人不同意某件事，我也不能强制要求，即使这件事是最有成效的。

老实讲，我对别人的支持、为团队成员考虑都是源自于内心的恐惧和不确定，我怕产生冲突。如果其他人不同意我的要求，我也会对那个要求犹豫不决。这些症状你自己无法察觉，但是一个旁观者可以很明显地看到。

我没法想象一位优秀的领导者在其他人不同意甚至强烈反对时，却不能做出大胆的决定。倾听他人并不意味着接受他们提的所有意见。你的主要工作也不是仅仅当团队的发声筒，而是要让团队获得最好的成果。

那么怎样获得尊重呢？

下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：

这些都是说起来简单，做起来难。理论上讲，这几条都很普通，甚至有些陈词滥调。管理的艺术在于，在大部分情况下你都没法在当时明确的知道自己做的事情是不是正确的。

以上所有的这些都是我自己在管理中学到的东西，也是目前我所犯过错误的一些教训。如果你和我一样也是走在管理的道路上，或者只是单纯的对管理细节抱有好奇心，我都希望你能从我的观点中获得一点启发。

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