【工作】比尔·盖茨和张瑞敏爱不释手的管理学经典 | 小易荐书《卓有成效的管理者》
本读书笔记由销售易市场VP Joyce撰写分享
以下内容，值得一读~
写在前面多数人可能和我一样，都是认为带人、带团队就是管理者，我接触不少85后、90后，对于自己职业晋升的目标之一就是希望能够带人。而本书给出的管理者的定义是：对组织负有贡献的责任、能实质影响该组织经营能力及达成的成果的人。可以是带人的经理，可以是专业人才，衡量标准主要看其工作的结果，而不是团队规模或管理工作的繁简。带领上百人团队的主管，但其工作并不能对组织经营能力产生重大影响的，并不能被称为是管理者。
真正成为管理者了就经常会碰到书中列出的管理者四类现实难题。想像下身边的CEO们，时间是属于别人的，总是忙于日常企业运作中。中层管理者更是如此，上要汇报，下要摆平各种障碍。曾经给自己定的几大目标，总因为各种繁琐而被拖延或最终不了了之。文中所说需要一套判断标准，就好比紧箍咒，非常实用，可以时刻用来提醒自己，哪些是真正重要的事项。
成为卓有成效的管理者是可以像习惯一样被养成的！从今天开始也不晚：
1. 知道自己的时间用在什么地方
2. 重视对外界的贡献
3. 善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的和下属的长处
4. 集中精力于少数重要领域……要事第一。
5. 善于做有效的决策，知道如何按正确的次序采取正确的步骤
读书笔记第二章：掌握自己的时间
这一章的笔记记得特别细，看似简单的标题与内容，多数人也上过时间管理的课程，知道紧急重要的差异，但落到工作与生活中，总觉得时间没被管理好，没被充分利用。看看德鲁克怎么教我们掌握时间的。
1. 诊断自己的时间
记录时间是第一步，看看自己的时间是不是按自己规划的或想像中那样被消耗。然后从中找到那些不必做的，或完全可以由别人代为做的事。
2. 消除浪费时间的活动
文中举了个例子提到某老板总是在特定季节困扰于公司内部的各种供应环节，一次的危机可以紧急处理，可如果下次或每次都成为危机，那就是组织体制或流程的问题了。一项重复出现的危机应该是可以预见的。
组织不健全，会议太多。这个真是说出了每个人的心声吧。前几周还在和周边几位产品总监聊，问他们怎么每天这么晚，都说白天在开会了，事情只能下班做。自己也是感同身受，不是自己组织会，就是被人拉进一个会。曾有个领导要求我们所有要组织会议前必须列清楚到底要讨论什么内容，需要会议做出什么决定，不一定能免去会议，但至少有助于会议效率提高。
3. 统一安排可以自由支配的时间
先根据时间记录估计自己有多少自由时间，集中支配自己的自由时间。书中提到了利用整块的时间集中做某事比用零星时间接凑着把事做好效率及效果会好很多。
做到以上，接下来就是持之以恒，不断优化了！
第三章：我能为组织贡献什么
上一章德老师教管理者找到时间，更好地利用时间，那现在就要考虑怎么来用这些时间了。
如果自己非常清楚自己能为组织贡献什么，那在做每件事前要思考的就是我做的这些事，是不是有助于实现我想要为组织所做的贡献的。审视自己的工作内容与工作水准，审视与他人，包括上级、其他部门同事，下级间的关系，都可以以此为准则了。老外经常说的Result-driven无外乎于此。
作者着重强调了有效管理者在处理人际关系上的一些原则，值得参考与借鉴。
1. 互相沟通
沟通不光是上传下达，通过互相沟通可以知道下属的想法，如果他们也是以为组织做贡献的目的出发的话，即使想法不一致也会是一件好事。这里个人觉得需要辨别的技巧。有时太强调绩效的组织，员工提的意见往往会和自己绩效挂钩，并不一定从大局考虑对组织的贡献。
2. 团队合作
如果不光下属，员工都是以为组织做贡献出发的，应该各团队间的协作不成问题。所以书中说了，各路英雄贵在自发。其实这与有效管理者的表现相关，书中列举的一条表现即对价值观的承诺与实现。一个组织中价值观的接受与认可度，决定了这个组织员工工作出发点、工作的有效性。当然不能重复前面所提到的可能的错误，过度的团队配合，也可能是职务设定出了问题，所以要把团队协作降到最低限度。
另外，无论科技多么发达，地球也成了扁平的，但人与人的沟通面对面是最有效的，这一点我深有感触。特别是当下微信的使用，文字、语音..……都替代不了真人面对面表情、眼神的交流来得直接。
3. 自我发展
目标设定好，自己能知道自己的差距，需要哪方面去补足，对于实现目标，可以发挥自己哪方面的优势，为自己设定什么样的标准。很多时候员工在组织内有lost的感觉，不知道自己该往哪发展，是不是在组织内已经有瓶颈了，是不是有此等领导在我便无出头之日了......所有这种失控、失措不都是源于没评估好自己要为能为组织带来什么贡献嘛。
4.培养他人
关于用人在下一章会有详述。总之有了前几章的铺垫，对已、对人都以为企业贡献来考量的话，也不会差到哪去。
第四章 如何发挥人的长处
上一章提到的自我发展、培养人才两点，具体怎么做在本章一一详述了，可谓循序渐进，谆谆善诱。
首先，书中列出了因事用人的四大原则：
1. 不设计一个非常人不能胜任的职位
当有些职位面试了很长时间也没找到合适人选，或有些职位上的人员离职率特别高，意味着你总找不到适合这个职位的人，亦或可能你本身对这个职位的预期及设置真的需要重新调整。
2. 对职位的要求要严格，涵义要广
这一点我体会较多。比如要在华南区找个做市场活动的，但可能在职位要求与定义上会写成华南市场经理，一是对公司就这个职位的未来预期可以随着公司业务发展而调整，二是对员工来说可以想象一个更广的发展空间，而不是局限于做活动，因为从审视其对企业能做的贡献来说，做活动可以为销售带来商机，但同时还有很多别的方式，只要结果是正确的，形式可以多样。同时对职位的要求严格也是非常有必要，这样有助于对员工的公式考核。
3. 先考虑这个人能做什么而不是这个职位要求做什么
其实作者通篇希望管理者在思考问题是要从能做的贡献出发，在用人上也是如此。见人之所长，用人之所长。哪方面的工作他确实做得很好，可能会做得更好。如果要做得更好，那他需要补充些什么知识与能力。这一切都先要基于对此人人正确的认识，了解、发掘出他的长处。作者举例说了日本的管理风格就是拼命发掘员工的长处，当然原因很奇葩，就是日本企业不能让人离职，既然你要用他一辈子，你必须得把他给用好了。
4. 容忍人之所短
我觉得对员工，对自己，对自己的孩子都可以时时用到这一点。而德鲁克真是把其中道理及具体操作都一一道明。
最后用一句书中的话总结：管理者的任务不是去改变人而是去了解人的才干，让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织整体效益成倍增长！
第五章：要事优先
说到要事优先，不知道是不是翻译的原因，刚开始那段觉得作者有些绕与重复，重新理一下思路。
确定事情的优先次序有哪些原则？
1. 重将来而不重过去
过去的一些错误、困难会带来不少问题需要管理者去解决，会给管理者带来很大的压力，如果只是因为这件事带来了很多压力而先去解决它，而不管这件事对未来的意义，反而需要牺牲管理者去处理重大任务的时间，管理者也许很难做出任何决定 ，所以在选择优先级时判断一下这件事对改变未来会事业来的意义就非常重要。
2. 重视机会不能只看到困难
新的工作开始之前，难免会遇到极大的困难，这时应该准备好予以克服的手段，管理者应挺身而出而不是把主持新工作的人物交给新人，新人要用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。
3. 选择自己的方向而不盲从
作者在前后段落都再三强调了决定优先级需要勇气。有时一些事不做不执行你也不知道这个决定是对还是错，是不是真能为企业带来贡献。而身边也一定会有许多不同的意见，认准方向，大胆向前是永远的真理。
4. 目标要高、要有新意、不能只求安全和方便
回到第二章所讲的做事做决定时候总想着我能为组织贡献什么，这时在选择你的优先级时一定也不会错，一定不会说是为了求方便与安全。
决定并知道了哪件事是最重要最高优先级的就需要集中精力，花整块的时间，集中个人所有的才能于这件要务。精力有限，出新必从推成着手，有时不是缺乏创意，而是创意的执行。很多成功创业的那些idea，可能有很多人都想到了，但真花时间专注去做的又有几个？
所以成功不是偶然。
第六章：决策的要素
一般的决策往往被大家认识就是遇到问题是做个决定，可能只是暂时解决了这次的问题，而有效的决策是一套系统化的程序。
文中举了很多例子，并提炼出了决策的五大要素：
1. 要先了解问题的性质
按问题的发生情况可以分为经常性的问题、虽然偶然发生，但实质为经常性的问题、偶然的特殊事件、首次出现的经常事件。一旦判断这个问题是经常性或未来可能经常会发生的，那就必须通过一项建立规则或原则的决策才能解决，这样才能避免同样的问题不再发生，或真正解决了这个问题。
2. 要找出解决问题时必须满足的极限，即“边界条件”
这里的边界条件我的理解是解决这个问题至少需要做到些什么，并且要把这种边界条件说明得越清楚越精细越好，这样的决策才能有效。
3. 仔细研究解决问题的正确方案，不要过多顾虑这些方案是否能被接受
其中的例子另人印象深刻。GE在邀请德老师去做咨询时首先就给了他一张白纸，让他可以随意画，不必考虑最终GE是否能接受是否能采纳，只要找出问题想出方案就行。
4. 在做决策时要兼顾执行措施
做出的决策不能是空洞的让人听过就算的，而是要列举出一条条的行动步骤。这样的决策在可能兑现。
化决策为行动的几项要旨：
1）谁该了解这项决策
2）应该采取什么行动
3）这些行动如何进行才能让执行的人有所遵循
4）决策执行人员必须有能力来执行
5. 在执行的过程中要重视反馈
文中特别强调亲自检查最为可靠，现代社会通过信息化手段看似可以让决策者不出门也能掌控天下，但可能现场感受后会是不一样的结果。
尽管文中举得不少例子或是全球性大企业的领导、或是政府与军队的政要，所做的决策是也至关重要的，好像离我们生活比较遥远，好像让人觉得只有最高层的领导都需要了解如何决策。回到作者在第一章就说的管理者定义，个人觉得这种决策的思考方法对于所有定义中的管理者，每个工作中的人，都是适用的。
写在最后讲到第8章有点豁然开朗，其实现实中有效的组织非常少，有效的管理者少之又少，不过有了这本书至少从抓瞎到有了一些步骤可以实践，管理和领导力一下还是需要不断实践，不断学习，然后再实践。
就从这一章说到的有效决策开始，不少管理者的决策可能都是凭经验主观判断下做出的。文中也是支持这一观点，决策的确要从自己个人的见解开始，但这只是个开始，并不代表我的想法就是对的，就是这个决策了。实际操作过程中，对这一见解还要仔细验证，达成这个决策需要有哪些事实？决策前找到一些衡量机制，然后选择最适当的一个。这样的决策也符合前一章决策的要素，即决策必须是可执行的，更进一步，最终要是可衡量的。
中国企业可能 一言堂的比较多，一般下属都不太敢提反而意见，而反而意见正是决策所需的另一方案，而且只有反而意见才能不至于让管理者沦为组织的俘虏。这一点实践起来还是不容易的，管理者与下属沟通需要有一个度，也需要创造出这样一个开放的氛围，让大家敢于提意见。这在《商业的本质》一书中其实提到过对创新的鼓励，对于反而意见其实也是一样，开放地聆听，接受正确有道理的反而意见才能听到更多的反而意见，激发出管理者的想像力。
已对原文重新排版，阅读原文以下推文采用自研智能关联、组合专题技术…：