【作业】论文7：论信息系统项目的干系人管理

项目建设范围包括门户业务办理大厅、财政应用平台、滚动项目库管理、对外统一数据接ロ等“一个门户、一个平台、一个数据中心、一个对外统一接口、十五大系统”关键财政业务，项目应用系统使用范围覆盖市财政局、市级行政事业单位、代理银行等部门，由于原有系统仍在使用需平滑过渡，项目共拆分成三个阶段。数据库使用 Oracle 12c集群，系统设计采用 SOA 架构，统一用户身份认证与 CA 中心无缝衔接，实现SS0单点登录以集成众多子系统，安全审计功能分成事前审计、事中审计和事后审计。由于某市财政局领导对项目期望高、项目干系人众多、子系统庞大、业务复杂，一旦未能管理好干系人，项目极易在范围、进度、成本与质量方面发生大的偏移。为此我严抓项目干系人管理各个过程，并结合做好干系人沟通和质量管理等工作。

一、识别干系人，为整个项目的干系人管理提供基础。

在项目启动阶段，我和老张根据项目章程、项目合同、事业环境因素和组织

过程资产等资料，对项目的干系人进行了登记，根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度列出权利／利益方格，划分为重点管理、令其满意、随时告知、监督四个类型。本项目关联的业务主体包括市财政局相关的各业务处室（如预算处、支出处、结算中心、办公室等）、相关各预算单位（如监察局、审计局、教育局、公安局等）、人民银行和各代理银行，选派参与本项目的代表和负责的领导均登记在册。此外还有业主方和公司的领导、业主方的项目经理等。在本阶段结束后生成了干系人登记册。

二、规划干系人管理，为干系人管理提供计划和指南。

在项目规划阶段，我和老张根据项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素和组织过程资产等资料，结合实际对公司模板进行了裁剪，明确了为有效调动干系人参与而制定的管理策略，例如项目干系人参与的程度、如何跟踪干系人变更、如何向干系人沟通汇报、汇报的格式和频率等。最终确定了项目干系人管理计划，并更新了干系人登记册。

三、管理干系人，显著提高项目成功的机会。

在整个项目生命周期中与干系人进行沟通和协作，满足其需求与期望，解决实际出现的问题，提升来自干系人的支持，降低干系人的抵制，从而显著提高项目成功的机会。在项目中我们对不同干系人发送不同的工作报告：对公司领导发送的报告比较详细，着重提出需要协调的问题如人员、资金等；对业主方领导发送的报告较简而积极正面；对业主方项目经理发送的报告重在已完成成果、未来计划和需要协调的事项如会议召集等。

（小故事：干系人变动。正确预测、及时调整，取得信任和支持）

在项目进行到8个月的时候，财政局结算中心的何主任告诉我将要从现在岗位调到审计局，会有另外一位陈主任调来接替工作。了解到新的结算中心主任之前在统计局工作多年，对数字非常敏感，我预测干系人的期望可能会发生变化，于是立即召集项目团队进行了会议，对项目中的一些质量指标进行了强化，更新了干系人登记册。在陈主任上任之后，我马上对他进行了单独的项目工作汇报，强调了我们在项目数据处理上的严谨性，不存在其他系统中出现的浮点数运算不精确问题，以及我们在财务核算过程的自动化程度很高，统计出的报表非常翔实等。陈主任听取了汇报后非常高兴，对我们的工作成果表示赞赏，主动提出支持配合我们的工作。

四、控制干系人参与，根据实情调整对干系人的策略和计划。

在控制阶段，我们全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划以调动干系人参与的过程。不同干系人关心的角度不同，对项目支持的程度和期望也不同。我们把干系人参与的程度按照以下标准分类：不知晓、抵制、中立、支持、领导，记录在干系人参与评估矩阵中。由于干系人在项目进展过程中会发生变化，我们还会跟踪干系人的变化不断再次识别干系人及调整干系人的类型。

（小故事：解决分歧）

项目开发到预算调整模块的时候，财政局办公室的刘处强调审批后的流程一定要正确执行，而预算处的李处则更重视业务规则，两位项目重要干系人发生了严重的分歧，项目开发的工作陷入到了停顿之中。我跟老张在分别对两位干系人进行了访谈之后，提出了几个解决方案，但均未被一致接受。眼看该模块的工期拖延了两周，无可奈何之下，我请分管的副局长出面协调，最后选择了其中一个方案做了改进，顺利地解决了问题。事后我给副局长和两位处长均发了邮件表示感谢，并汇报了项目进展的情况，三位干系人均表示了正面的评价和鼓励。

经过14个月的开发建设，该项目于2020年12月底正式通过验收。该系统通过科学的分步实施，建成了完整的全面覆盖财政工作、支撑各项财政改革、符合公共财政基本框架的财政信息一体化系统，达到“统一平台、统一应用、实时监督、高效服务”的总体目标，业主方对此非常满意。项目最终比预算成本节约了34.2万元，获得公司领导的好评和嘉奖。这主要得益于我们牢抓项目干系人管理，兼顾干系人沟通管理，因而在项目实施中，保证了范围、进度、成本和质量均没有发生明显变动。但在项目中出现预算资金未能如期到位的问题，造成了局部风险，这个教训我写进了工作日志，并进入了公司的组织过程资产，在今后的项目中会提醒自己和其他的项目经理加以改进。

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