【作业】论文2：论信息系统项目的范围管理
2020年4月，我参加了某市集聚产业领军人オ及人事人オ业务系统升级改造项目的建设，在该项目中我担任项目经理。该项目合同额为876.2万，合同建设工期为13个月。项目包含7个新增业务子系统开发和10个业务子系统的升级改造等。由于客户期望高、包含子系统众多、涉及业务复杂、项目干系人较多，我深知项目范围管理的重要性和困难性。为了保证项目顺利完成，在项目实施过程中，我带领团队成员从规划范围管理、收集需求、范围定义、创建 WBS 、范围确认、控制范围等6个过程进行了项目的范围管理工作。最终，该项目于2021年5月初正式通过了业主方、业务处室和监理的验收，获得了主方、监理和公
司领导层的一致好评。
正文
为贯彻落实中央和省关于加快实施创新驱动发展战略的决策部署，实施人オ强市战略，发挥产业领军人才在集聚中高端产业、实现经济中高速发展等方面的引领作用，2019年某市出台了关于加快集聚产业领军人才的指导政策及相关配套文件，旨在某市重点产业领域内培养和引进一批“高精尖缺”的产业领军人才，吸引带动各类产业人才来市工作，形成人オ引领产业、产业集聚人才、人オ与产业良性互动的良好局面。2020年4月，某市人社局信息中心公开招标集聚产业领军人才及人事人オ业务系统升级改造项目，我司由于资质优势顺利中标，中标价为876.2万，项目建设工期为13个月。公司在考察了多名候选人之后选择了我担任项目经理一职，负责项目的全面管理エ作。
项目包含产业发展和创新人才补贴管理子系统、人才绿卡申报子系统、优オ计划子系统等7个新增业务子系统开发，和人オ引进接收申办管理子系统等10个业务子系统的升级改造。数据库使用 SQL Server 搭建双机热备集群，采用． net Core 技术进行研发，并强制要求根据某市政数局制定的系统接入标准进行开发。由于某市人社局领导和相关业务处室以及信息中心高层对项目期望很高，本项目涉及业务繁杂，有些子系统已经在线运行多年文档又缺失，项目干系人较多，要在规定的时间内完成相当困难，必须保证项目范围不蔓延、不返工。为保证项目能按计划完成且一次过关，我严抓项目范围管理各个过程，并结合做好干系人沟通和质量管理等工作。
一规划范围管理，为整个项目的范围管理提供指南和计划。
在项目规划阶段，我根据项目管理计划、项目章程、事业环境因素和组织过程资产等资料，邀请了双方的管理层和客户方的项目经理、监理方的项目经理、我方的专家骨干一起以专题会议的形式，结合实对公司模板进行了裁剪，确定了项目范围管理计划和需求管理计划。在需求管理计划中，我们统一明确了如何规划、跟踪和汇报各种需求活动，干系人如何参与需求活动，为后续收集需求工作顺利开展奠定了良好的基础。
二、收集需求，为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求。在制定范围管理计划和需求管理计划之后，我和需求工程师根据范围管理计划和需求管理计划、干系人登记册，对业主方高层、人社局业务处室负责人进行了访谈，跟业主方职能部门召集了引导式研讨会。由于需求至关重要，我们担心部分干系人对项目支持力度不足，会影响收集需求工作的开展，我请人社局领导以红头文件强调了项目的重要性，明确要求各业务处室配合工作，提高本项目相关工作优先级。在调研中，我们发现某些干系人对项目需求并不十分清晰，于是请产品经理创建了原型，收集到了更具体的需求信息。此外，我们了解到咨询公司还曾经参与多个类似项目的立项工作，协调业主方把咨询公司的项目经理也请到了研讨会之中，大大提升了收集需求的质量与效率。在收集需求工作中，我们还得到了大量的往来文件和表格等，经过对文件的分析并结合项目的招标书，我们推敲出潜在的需求，并与各方干系人进行了确认之后更新了需求文件。在此过程完成后，我们获得了初步的需求文件，并生成了需求跟踪矩阵以便将来需求溯原。
三、定义范围，确认做且只做的事。
在收集需求之后，我和全体项目组成员根据范围管理计划和收集到的需求文件召开了会议，参考分析了同类的产品，对范围的边界进行了定义，确定了可交付成果、验收标准和制约因素等。会议中有位技术骨干提议在本项目中扩展优オ计划子系统，开发一个人事在线考试系统，可以提供更丰富的功能，经过核对招标书和合同后我驳回了这个提议。会议后生成了项目范围说明书。
四、创建 WBS 和 WBS 词典，形成范围基准。
在定义范围之后，我和项目组成员们根据范围管理计划和项目范围说明书以
及需求文件，按照擅长的领域分组对不同的内容进行了讨论，根据8/80原则，对项目子系统再层层分解得到了工作包，每个工作包定义了里程碑和可交付成
果，指定了唯一的负责人，再把工作包进行编码和详细描述得到了 WBS 和 WBS词典。
会后我们整理了以上成果并提交到双方高层和监理审批，批准后纳入了基线管理形成范围基准，更新了项目管理计划和相关的项目文件，为后续工作提供指导，并把以上成果以邮件方式发送给了相关干系人。阶段性成果获得了双方高层的首肯和支持。
五、结合质量控制，以确认范围来验收可交付物。
确认范围是正式验收项目已完成的可交付物的过程。随着项目的持续进行，
一个个工作包执行完成，一批批可交付成果被产出。我根据项目管理计划、需求跟踪矩阵和需求文件，和业主方、业务处室、监理一起对已通过质量检查确认的可交付成果进行逐项验收。不同干系人对项目有不同的需求，我们发现这些需求也会随时间变化，我们在验收的同时，也在更新需求跟踪矩阵，让系统与干系人的期望尽量一致。验收的结果形成阶段性的报告以邮件的方式发给相关干系人。
六、控制范围紧密围绕范围基准，严防范围蔓延。
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更、进行范围纠偏的过程。我们根据项目管理计划、需求跟踪矩阵、需求文件等资料采用多种措施进行范围控制。例如：查找可能引起范围变更的各种因素，提前采取预防措施；确保所有请求的变更按照项目整体变更控制处理；判断范围变更是否已经发生（例如政策发生了变化）；避免需求频繁多次变更；确保只有批准的变更被执行
等。
项目在准备部署到人社局机房时，机房负责人提出，政数局要求所有新建系统要迁移到电子政务云平台，并出示了相关文件。在与业主方项目经理紧急磋商后，请业主方项目经理提交了书面变更申请。我在初审之后，安排技术人员设计了两个方案，详细描述了可能的风险和优缺点以及可能对范围、进度、成本和质量等方面的影响并提交给了 CCB 审批。 CCB 最终通过了风险较小的方案，于是我发布了变更通知，更新了项目管理计划并安排项目组配合实施，并做好监控。经过评估，此次变更对项目工期的影响在控制临界值之内，成本在应急储备之中已有预留，变更后整个项目已恢复到正常轨道，于是我把变更标记为“确认的变更”并把结果通知了所有干系人。
经过13个月的开发建设，该项目于2021年5月初正式通过验收。项目整体实现了当初既定目标，通过新建7个子系统和改造集成10个子系统搭建成了集聚产业领军人才的引进和落户的综合平台，加速人才管理水平的提升，为人オ强市战略提供新的动力。项目最终比预算时间提前了1个月，获得公司领导的好评和嘉奖。这主要得益于我们牢抓项目范围管理，兼顾干系人沟通和质量管理，因而在项目实施中，既达到了业主方的建设要求，又保证了范围不蔓延、不返工。但在项目中出现项目配置管理员变动，造成了暂时性的混乱，经过紧急梳理最终
理顺了配置文件。这一教训我记录在了エ作日志中，将在后续的项目中予以避免。
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